Вовлеченность – высокая степень приверженности сотрудников бизнес-целям, культуре и ценностям организации. Она характеризуется желанием выполнять задачи качественнее, чем под час того требуют должностные инструкции, брать на себя больше ответственности и, при этом, получать удовольствие от работы. Чтобы развивать и повышать вовлеченность персонала, работодателю требуется не только удовлетворять финансовые и карьерные амбиции специалистов, но и дать им ощущение собственной полезности, причастности к общему делу. В статье расскажу, как в этом помогают цифровые инструменты.
История вопроса
Тема вовлеченности в рабочие процессы интересует психологов и социологов не один десяток лет. Еще в 1980-90-х годах Уильям Кан разработал модель, которая определяет вовлеченность как физическое, эмоциональное и когнитивное участие сотрудников в своей работе. В 2000-х годах начала завоевывать популярность Утрехтская шкала увлеченности работой (Utreht Work Engagement Scale, UWES), которая замеряет вовлеченность сотрудников по трем составляющим: благополучие (энтузиазм), поглощенность делом и энергичность. Третья, более современная, модель описывает вовлеченность не только как удовлетворенность работой, но и как активное эмоциональное и интеллектуальное участие в бизнес-процессах и достижении целей компании.
В целом, чтобы вовлеченность сотрудников служила основой для эффективной работы, необходим пласт взаимосвязанных критериев:
Опрос Headhunter в 2023 году продемонстрировал еще менее позитивный тренд: в корпоративном секторе только 22% российских компаний на постоянной основе интересуются этим параметром. В то же время большинство работодателей убеждены, что вовлеченность персонала в бизнес-процессы организации и корпоративную культуру сильно влияет на бизнес-показатели, уровень производительности труда и текучесть кадров. И эта убежденность подкреплена их внутренними показателями.
Скорее всего, преломление этого тренда и формирование у компаний сознательного отношения к вовлеченности сотрудников – вопрос ближайшего времени. Аналитики замечают, что в условиях дефицита кадров, сложности с привлечением и удержанием ключевых специалистов, лучшая стратегия – это мониторить настроение персонала, искать возможности для поддержки. HR-специалисты в таком случае превращаются в связующее звено между внешним миром, руководством компании и сотрудниками. Нагрузка на них возрастает, но на помощь приходят цифровые инструменты.
Способы оценки мотивации и вовлеченности сотрудников
Сегодня получили широкое распространение well-being программы, направленные на привлечение и удержание кадров, повышение уровня благополучия в команде. Их существует достаточно много, но базовыми являются пять аспектов удовлетворенности сотрудников:
Цифровые технологии для повышения вовлеченности
Современные информационные и коммуникационные технологии позволяют автоматизировать процессы создания и поддержки мотивационной системы в организации, повысить их эффективность и результативность. ИТ-инструменты быстро выполняют типовые задачи по работе с персоналом: обработку заявок, информирование, выдачу сотрудникам справок и других документов по запросу, согласование при инициировании каких-либо изменений и т. д. Благодаря этому, часть классических HR-функций может перейти от HR-менеджеров линейным руководителям (так называемая концепция HR-zero). В свою очередь, HR-менеджеры, освобожденные от трудозатратной рутины, получают возможность направить усилия на реальную работу с людьми, планирование и прогнозирование. Таким образом происходит концептуальный пересмотр всех HR-процессов организации, возрастает роль линейных руководителей в управлении персоналом.
В HR-системах, как правило, автоматизированы основные процессы по администрированию персонала, организационному менеджменту и расчету зарплаты:
Современные системы позволяют кадровой службе, руководителям и рядовым сотрудникам работать в едином информационном поле на специализированном веб-портале, где для каждой категории пользователей заложена своя функциональность. С помощью информационных сервисов в личном кабинете рядовые сотрудники, например, могут посмотреть сведения о себе (досье), о структуре предприятия, об иерархии подчиненности, инициировать необходимые заявки (оформление отпуска, командировки, изменение личных данных, получение документов и т. д.) и получать на них ответы. Руководители могут оценивать результаты работы персонала, открывать вакансии и подавать заявки на подбор, согласовывать размеры премий и многое другое.
Отдельно организована работа профессионального пользователя – HR-менеджера, который администрирует данные процессы. Ему доступны такие функции, как формирование и ведение НСИ, настройка иерархических структур, ролей участников процессов и динамической маршрутизации, контроль эффективности протекания процессов по настраиваемым критериям и т. д. Конечно, ему помогают ИТ специалисты.
Такие автоматизированные системы позволяют выстраивать цепочку взаимодействия между руководителями, работниками и службой персонала наиболее комфортно для всех. Например, когда подчиненный инициирует процедуру оформления отпуска, его заявка в цифровом виде поступает руководителю, он согласует ее, и затем HR-менеджер берет ее в работу, без необходимости что-то уточнять и перепроверять. Если для выполнения какой-то процедуры необходимо подтверждение не только непосредственного руководителя сотрудника, но и вышестоящего, цепочка удлиняется, но в итоге снова получается готовая к обработке заявка.
Каким образом такая автоматизация повышает вовлеченность персонала? Специалисты в личном кабинете получают всю интересующую их информацию, работают с ней, видят, что происходит в бизнес-процессах HR. Сотрудник понимает, что в компании его сопровождают, знают потребности и готовы помочь. Создается комфортная среда для персонала в цифровом пространстве, повышается прозрачность взаимоотношений между сотрудником и работодателем.
Конечно, для эффективной работы цифрового инструмента необходима его тщательная настройка под конкретные бизнес-процессы: следует учитывать особенности формирования шаблонов заявок и т. д. Но, при правильной кастомизации системы и внедрении проработанной методологии, компания получает экономию времени и средств на обслуживании HR-процессов, а также повышение вовлеченности, мотивации и лояльности сотрудников.
Источник: https://www.hr-director.ru/article/68448-tsifrovye-pomoshchniki-hr-spetsialista-sposoby-povysheniya-vovlechennosti-personala
История вопроса
Тема вовлеченности в рабочие процессы интересует психологов и социологов не один десяток лет. Еще в 1980-90-х годах Уильям Кан разработал модель, которая определяет вовлеченность как физическое, эмоциональное и когнитивное участие сотрудников в своей работе. В 2000-х годах начала завоевывать популярность Утрехтская шкала увлеченности работой (Utreht Work Engagement Scale, UWES), которая замеряет вовлеченность сотрудников по трем составляющим: благополучие (энтузиазм), поглощенность делом и энергичность. Третья, более современная, модель описывает вовлеченность не только как удовлетворенность работой, но и как активное эмоциональное и интеллектуальное участие в бизнес-процессах и достижении целей компании.
В целом, чтобы вовлеченность сотрудников служила основой для эффективной работы, необходим пласт взаимосвязанных критериев:
- создание комфортной рабочей среды;
- возможности профессионального развития в компании;
- развитие осознанности (информирование и доступные информационные ресурсы, рассылка полезного контента);
- организация внутренних сообществ (клубов по интересам, волонтерских проектов и т. д.);
- формирование культуры уважения (программы, признание, этика);
- наставничество (консультирование);
- коучинговая поддержка;
- обмен опытом (конференции, выступления, внутренние тренинги);
- поддержка семей сотрудников и другие.
- Удовлетворенность – это состояние, в котором сотрудник в целом доволен характером своей работы, коллективом, зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и просто не планирует увольняться.
- Лояльность – это разделение целей компании, желание оставаться с ней даже в трудные времена, принять и поддержать необходимые организационные перемены.
- Мотивация включает в себя характеристики двух предыдущих уровней, которые дополняются желанием сотрудника прикладывать усилия на пользу компании. Причем внутренние мотивы такой деятельности возникают уже независимо от контроля руководства.
- Наконец, собственно вовлеченность – это эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники лично заинтересованы в успехе бизнеса и действительно (а не в теории) стремятся выполнить работу как можно лучше.
Опрос Headhunter в 2023 году продемонстрировал еще менее позитивный тренд: в корпоративном секторе только 22% российских компаний на постоянной основе интересуются этим параметром. В то же время большинство работодателей убеждены, что вовлеченность персонала в бизнес-процессы организации и корпоративную культуру сильно влияет на бизнес-показатели, уровень производительности труда и текучесть кадров. И эта убежденность подкреплена их внутренними показателями.
Скорее всего, преломление этого тренда и формирование у компаний сознательного отношения к вовлеченности сотрудников – вопрос ближайшего времени. Аналитики замечают, что в условиях дефицита кадров, сложности с привлечением и удержанием ключевых специалистов, лучшая стратегия – это мониторить настроение персонала, искать возможности для поддержки. HR-специалисты в таком случае превращаются в связующее звено между внешним миром, руководством компании и сотрудниками. Нагрузка на них возрастает, но на помощь приходят цифровые инструменты.
Способы оценки мотивации и вовлеченности сотрудников
Сегодня получили широкое распространение well-being программы, направленные на привлечение и удержание кадров, повышение уровня благополучия в команде. Их существует достаточно много, но базовыми являются пять аспектов удовлетворенности сотрудников:
- Первый аспект – физическое состояние: не перерабатывают ли сотрудники, находят ли время для хобби, не страдают ли паническими атаками, не склонны ли скрывать проблемы со здоровьем.
- Второй – материальная составляющая: довольны ли они оплатой труда, нет ли сложностей с оплатой кредитов и счетов, как относятся к спонтанным тратам, делают ли накопления.
- Третий – ментальное здоровье: умеют ли сотрудники сохранять баланс работы и личной жизни, как проводят свободное время, чувствуют ли себя счастливыми.
- Четвертый – карьерный рост: стремятся ли они анализировать свою работу, получать обратную связь, поддерживать отношения с коллегами, как относятся к задачам руководителя.
- Пятый – комфорт рабочей среды: сколько времени тратят на дорогу, насколько удобным находят офис, общаются ли с коллегами по неформальным поводам.
Цифровые технологии для повышения вовлеченности
Современные информационные и коммуникационные технологии позволяют автоматизировать процессы создания и поддержки мотивационной системы в организации, повысить их эффективность и результативность. ИТ-инструменты быстро выполняют типовые задачи по работе с персоналом: обработку заявок, информирование, выдачу сотрудникам справок и других документов по запросу, согласование при инициировании каких-либо изменений и т. д. Благодаря этому, часть классических HR-функций может перейти от HR-менеджеров линейным руководителям (так называемая концепция HR-zero). В свою очередь, HR-менеджеры, освобожденные от трудозатратной рутины, получают возможность направить усилия на реальную работу с людьми, планирование и прогнозирование. Таким образом происходит концептуальный пересмотр всех HR-процессов организации, возрастает роль линейных руководителей в управлении персоналом.
В HR-системах, как правило, автоматизированы основные процессы по администрированию персонала, организационному менеджменту и расчету зарплаты:
- организационное проектирование;
- перемещение сотрудников на другую позицию, в другое структурное подразделение и т.д.;
- управление назначениями, переводами и увольнениями;
- интеграция с системами КЭДО;
- учет рабочего времени;
- расчет и начисление заработной платы.
Современные системы позволяют кадровой службе, руководителям и рядовым сотрудникам работать в едином информационном поле на специализированном веб-портале, где для каждой категории пользователей заложена своя функциональность. С помощью информационных сервисов в личном кабинете рядовые сотрудники, например, могут посмотреть сведения о себе (досье), о структуре предприятия, об иерархии подчиненности, инициировать необходимые заявки (оформление отпуска, командировки, изменение личных данных, получение документов и т. д.) и получать на них ответы. Руководители могут оценивать результаты работы персонала, открывать вакансии и подавать заявки на подбор, согласовывать размеры премий и многое другое.
Отдельно организована работа профессионального пользователя – HR-менеджера, который администрирует данные процессы. Ему доступны такие функции, как формирование и ведение НСИ, настройка иерархических структур, ролей участников процессов и динамической маршрутизации, контроль эффективности протекания процессов по настраиваемым критериям и т. д. Конечно, ему помогают ИТ специалисты.
Такие автоматизированные системы позволяют выстраивать цепочку взаимодействия между руководителями, работниками и службой персонала наиболее комфортно для всех. Например, когда подчиненный инициирует процедуру оформления отпуска, его заявка в цифровом виде поступает руководителю, он согласует ее, и затем HR-менеджер берет ее в работу, без необходимости что-то уточнять и перепроверять. Если для выполнения какой-то процедуры необходимо подтверждение не только непосредственного руководителя сотрудника, но и вышестоящего, цепочка удлиняется, но в итоге снова получается готовая к обработке заявка.
Каким образом такая автоматизация повышает вовлеченность персонала? Специалисты в личном кабинете получают всю интересующую их информацию, работают с ней, видят, что происходит в бизнес-процессах HR. Сотрудник понимает, что в компании его сопровождают, знают потребности и готовы помочь. Создается комфортная среда для персонала в цифровом пространстве, повышается прозрачность взаимоотношений между сотрудником и работодателем.
Конечно, для эффективной работы цифрового инструмента необходима его тщательная настройка под конкретные бизнес-процессы: следует учитывать особенности формирования шаблонов заявок и т. д. Но, при правильной кастомизации системы и внедрении проработанной методологии, компания получает экономию времени и средств на обслуживании HR-процессов, а также повышение вовлеченности, мотивации и лояльности сотрудников.
Источник: https://www.hr-director.ru/article/68448-tsifrovye-pomoshchniki-hr-spetsialista-sposoby-povysheniya-vovlechennosti-personala